Le transfert d’un affaire de famille n’est pas un long fleuve calme. Cette aventure collective bouleverse à la fois la vie de la famille et celle de l’entreprise, replaçant le vendeur dans une position extrêmement inconfortable et exigeante. Abandonner son emploi n’est jamais facile, mais lorsqu’il s’agit d’une entreprise familiale, le défi est vraiment de taille. En effet, il appartient au diffuseur d’accepter d’entamer une spin-off étape par étape et soutient en même temps le successeur dans le développement de ses compétences en tant que gestionnaire de l’entreprise familiale.
De plus, le vendeur doit non seulement penser à la transmission de son entreprise elle-même, mais aussi à son propre retrait progressif dans une perspective réaliste et sereine. Chaque plan de transfert devrait en fait être accompagné d’un plan de lancement retraite pour le cédant, car sans un tel plan de retraite, le retrait pourrait être plus long et psychologiquement plus douloureux pour tous les acteurs concernés.
“Comment vivre? »
Ainsi, un chef de file dans un article des recherches publiées en 2016 demandaient :
Comment puis-je continuer à vivre, survivre, rester valide, avoir une image positive de moi quand je me sépare de mon entreprise ?
Ce témoignage illustre les résultats de l’enquête mondiale 2019 du STEP Project Global Consortium for Family Enterprise Network, dont Chaire Entreprise Familiale et Société d’Audencia en est membre. Ces données montrent que la plupart des managers partent à la retraite après 70 ans avec peu ou pas de plans pour le « post » transfert de leur entreprise.
Une grande partie des dirigeants d’entreprises familiales dans le monde déclarent envisager de prendre leur retraite après 70 ans, 40 % d’entre eux en Amérique du Nord, 60 % en Europe et en Asie centrale et 46 % en Asie.
A la question “Quels sont vos projets pour “après” ? Avez-vous de nouveaux projets de retraite après avoir quitté l’entreprise familiale? » on constate qu’en Amérique du Nord 50% des managers n’ont pas de projet de retraite, tout comme 42% en Europe et Asie centrale.
Parmi ceux qui ont des projets « après », 37 % aimeraient passer plus de temps avec leur famille et voyager, certains envisageant une retraite partielle (ils resteront impliqués dans des projets mais moins actifs), notamment en Amérique latine ; En Asie et au Moyen-Orient, les managers souhaitent s’impliquer dans des actions philanthropiques après la cession de leur entreprise.
“Fausses peurs”
En conclusion, les dirigeants d’entreprises familiales soulignent unanimement l’importance de la transmission familiale, tant en termes de capital que de gestion. S’impliquer dans la planification du transfert soulève un certain nombre de questions et de doutes pour le dirigeant et ses éventuels successeurs.
Les questions auxquelles il faut répondre avant la transmission concernent donc également la « post-transmission ». Que faire de ma vie à la retraite ? Que vais-je devenir, quel sera mon rôle dans la famille, dans la communauté une fois le transfert effectif ?
Dans lequel rapport « Culture entrepreneuriale et familiale : un levier de transmission ? de notre chaire à partir de 2020, nous avons publié un « avis d’expert » qui précisait que ces craintes étaient fondamentalement infondées :
On constate une incapacité à anticiper les problèmes de transmission. C’est un sujet qui n’est pas fluide et mûrit lentement. Plus on capte la transmission en amont, plus elle est digeste. Les managers pensent souvent qu’ils ont encore la vie devant eux à 70 ans ! Cette incapacité à prévoir est courante. Il y a une forme de peur des dirigeants. Souvent, ils hésitent à le prendre. Au vu des enjeux de croissance ou du numérique, cela ne leur semble ni facile ni prioritaire. Ce sont souvent de fausses peurs ! En réalité, parler de ces questions est relaxant pour tout le monde. Traiter ces thèmes est compliqué pour les Français, courant pour les Anglo-Saxons. La France est particulière car les charges fiscales sont élevées et ces questions sont culturellement taboues. Malgré tout, il se passe quelque chose pour la génération des 40-50 ans : ils pensent qu’il faut ouvrir les enfants à la culture d’entreprise.
